四、深耕海外，在全球叫响中国制造潍柴品牌
中国企业只有“走出去”才能成就国际化强企，实现基业长青。上个世纪90年代初，谭旭光从事了10年的外贸工作，从开拓东南亚市场做起，带领第一代潍柴外贸人，开启了潍柴海外业务的“第一个黄金时代”，树起了我国机电工业出口的一面旗帜。如今，潍柴按照“出口贸易引领、国际并购提速、当地制造落地”的国际化思路，从2009年至今，创造了潍柴国际化跨越的黄金10年。2018年，潍柴营业收入的近40%来自于海外业务，全球战略布局基本形成。
海外并购的指导原则：补短板、调结构、强主业
潍柴的国际化大提速，是从2008年爆发的全球金融危机开始。那时欧美很多企业陷入财务困境，谭旭光敏锐地看到了抄底并购的战略机会，带领潍柴先后投资并购了8家高技术、高价值企业。在谭旭光看来，海外并购绝不是为了简单地追求规模增长、买卖企业赚钱。潍柴的所有海外并购，都是基于“补短板、调结构、强主业”的战略原则，聚焦“企业急需、技术高端、国家瓶颈”，进一步增强主业的竞争力，拓展和升级产业链。
2009年，潍柴并购法国具有百年历史的博杜安公司，填补了企业大缸径高速发动机的空白，实现了向海上动力的转型。2012年，并购全球顶级豪华游艇集团意大利法拉帝，加快向高端品牌、消费驱动的转型，并为更好地理解和发展海上动力奠定了市场基础。同年，战略重组全球第一大叉车公司德国凯傲集团，并推动凯傲2016年收购美国德马泰克公司，打造了全球领先的智能物流黄金产业链。并购凯傲旗下林德液压，打造了“潍柴发动机+林德液压”的液压动力总成，并通过国产化落地，打破了我国高端液压件长期被国外垄断的局面。2016年，并购美国可替代燃料动力提供商PSI公司，打通潍柴发动机全面进入美国市场的通道。为加快新能源战略布局，2018年，潍柴投资了全球领先的固态氧化物燃料电池公司英国锡里斯动力、氢燃料电池公司加拿大巴拉德动力，并与西港燃料系统公司达成HPDI天然气发动机战略合作，全面掌控商用车新能源三大核心技术，并拥有在中国的技术买断权。
成功整合的关键要素：战略统一、文化融合
不同国度间法律财务制度、公司治理结构以及企业文化的不同，是跨国并购面临的巨大挑战。跨国并购绝不会一帆风顺，与国际巨头、金融大鳄博弈处处都是陷阱。大胆的冒险背后一定是周密的策划，潍柴坚持“以洋制洋”，借助国际上优秀的外脑提供咨询，有时候是AB角独立开展工作。
并购难，整合更难。跨国并购有一个铁打的“七七定律”，即70%的并购没有实现预期的商业价值，其中又有70%失败于并购后的文化整合。潍柴坚持文化的尊重和包容，坚持战略统一、资源共享、独立运营，坚持因地制宜、因企施策，以技术融合实现创新提升，以文化融合实现战略引领，以工程融合实现标准一致，以信息融合实现统一管控，形成了自己的跨国整合方法论。对于海外公司的经营管理，潍柴坚持外方团队主导、中方团队辅助的模式。选好用好当地职业经理人，通过规范的治理、预算和考核，实现管控目标落地。同时，派驻专业中方团队，推进战略互动、文化融合、业务协同、资源共享，并做好亚太市场开拓和国产化工作。产业整合、文化先行，潍柴的每一次海外并购，意味着一次产业升级，也意味着一次文化从冲突走向融合的艰难历程。潍柴始终秉持“责任、沟通、包容”的文化理念，尊重对方文化，推进文化交流，建立了丰富多样的文化互动和交流互访机制，实现了融合发展。
潍柴在“步步惊心、步步精心”中，实现了海外并购100%成功，所有并购企业整合后全部实现盈利，赢得了国外企业和当地社会的高度认可。因为拯救了法拉帝集团这家意大利造船业“皇冠上的明珠”，今年3月20日，谭旭光被授予有意大利工商业“奥斯卡奖”之称的“莱昂纳多国际奖”。颁奖仪式上，意大利总统塞尔吉奥·马塔雷拉、总理朱塞佩·孔特、副总理路易吉·迪马约等出席颁奖活动，规格之高，在意大利历史尚属第一次。
“一带一路”的落地思路：家门口市场、当地化深耕
近年来，潍柴按照“一把手工程、家门口市场、当地化深耕、大项目带动、全方位协同”思路，加快在“一带一路”沿线的布局和深耕，重点从一般贸易向当地制造转型。2015年印度发动机工厂当年投产当年盈利，覆盖南亚市场。在缅甸、埃塞俄比亚成功实现发动机技术输出项目落地。习近平总书记见签下的中白、中俄发动机合资项目有序推进，2018年11月18日，白俄罗斯潍柴-马兹发动机工厂仅用了7个半月就实现试生产，演绎了“中国速度”；最近，与俄罗斯最大的汽车集团卡玛斯签署了当地生产配套潍柴发动机的战略合作协议，力争今年年底项目试生产。通过法国博杜安、美国PSI，潍柴的发动机更是全面进入排放法规最严格的欧美市场。
五、文化引领，打造价值观一致的钢铁团队、虎狼之师
梦想和激情是潍柴一往无前、勇攀高峰的制胜法宝。谭旭光用梦想指引方向，用激情感染团队，用责任落地战略，打造了价值观高度一致、风清气正、战无不胜的钢铁团队、虎狼之师。
“约法三章”：管理团队做好表率才能凝聚企业发展力量
从“约法三章”开始，谭旭光在潍柴发展的不同时期都会提出新的要求，从领导班子自身做起，为全体员工做出表率。2010年集团营业收入突破1000亿元，谭旭光在领导干部会议上指出，千亿不是结束，潍柴要成为一家国际化集团，对领导干部素质要求更高了。为此，提出了领导干部“八不用”（不敢暴露问题的干部不能用；不愿承担责任的干部不能用；不善沟通协作的干部不能用；不会带好队伍的干部不能用；不求学习提升的干部不能用；不想主动创新的干部不能用；不让客户满意的干部不能用；不知心存感恩的干部不能用），去年省委书记刘家义在潍坊观摩点评时给予高度肯定。2015年在国内经济大幅下行时，谭旭光在2016年年会上，作了《我们如何走出低谷？》的讲话，提出了新常态下领导干部“四个永葆”（永葆危机意识，不断否定自我；永葆创业激情，树立高昂斗志；永葆改革锐气，敢于撞击矛盾；永葆务实作风，坚决执行到位）。20年来，以“约法三章”为核心的团队文化已成为潍柴的立企之本，为潍柴打造钢铁团队、虎狼之师起到了关键作用。多位中央领导视察潍柴都对“约法三章”充分肯定，中纪委、中宣部、国务院国资委曾组织主流媒体集中调研宣传，全国国资系统发文学习。
“不争第一就是在混”：在不断的造梦、追梦、圆梦中积聚团队动力
谭旭光提出的“不争第一就是在混”“一天当两天半用”，已经成为一种特色基因，深深融入到潍柴人的血液里，凝聚了不断前行的澎湃动力。20年来，谭旭光不断的造梦、追梦、圆梦，每实现一个目标就会提出更具挑战性的新目标。2002年提出要将潍柴发动机做成中国的“英特尔芯”；2007年首次提出要进入世界500强；2013年提出要打造百年潍柴,永葆基业长青；2017年提出要打造受人尊敬的国际化强企；收入规模从十亿级、到百亿级、再到1000亿、2000亿，潍柴人一个个梦想变成了现实，实现了一次次的跨越和升华。
如今，潍柴又确立了2020—2030战略：到2020年传统业务要超越世界一流水平，到2030年新能源业务要引领全球行业发展；2025年收入达到一千亿美元，2030年收入达到一万亿人民币；打造受人尊敬的国际化强企、综合实力进入全球同行业前三强。
“狼真的来了”：永葆危机和忧患意识才能保证企业不犯错误
企业要基业长青，一把手必须时刻保持清醒头脑、忧患意识。特别是对处于高度市场竞争的行业来说，一次危机、一次颠覆可能就会给企业带来灭顶之灾。在潍柴每次取得阶段性成功的时候，谭旭光都会泼一盆冷水，警示全体干部不要被胜利冲昏了头脑。2007年全球经济形势一片大好，谭旭光在国外考察后深刻认识到新一轮的经济危机可能到来，在12月4日潍柴领导干部大会上提出，全球经济新一轮的衰退周期已经到来，领导潍柴在全球金融危机爆发前做好了应对准备。2013年10月7日，面对当时潍柴发动机一枝独秀的态势，警示全体干部员工《“狼”真的来了》，潍柴已经被康明斯等国内外竞争对手围剿。2016年四季度行业迅速复苏，潍柴实现了高速“V”型反转，在2017年一季度经济运行会上作了《繁荣背后的思考》讲话，深刻反思了深层次的问题和差距。在2017年营销技术年会上，面对全球科技革命，围绕如何迈向高端、挑战全球第一，警示《不改变就灭亡》。在今年2月7日的潍柴民主生活会上，作了《潍柴集团将面临新的更大风险》的中心发言，深入分析潍柴团队核心竞争力衰退、接班人能力不足、未来30年科技规划缺失等问题。
在20年改革创新发展中，潍柴的体会是：
一把手的超强嗅觉是企业兴衰成败的关键。超强的嗅觉是优秀企业家的重要特质。一把手要实时掌握国内外经济、政治形势的动态变化，要深入国际市场，不断学习充电，掌握新技术、新知识。一把手要敢于冒险，不错过任何机遇，创造一切条件干成事。但冒险不等于自大、乱来、瞎折腾，大胆的背后一定是周密的策划。一把手要沉下心来、心无旁骛，几十年如一日的扎根企业，只有这样，才能将企业做好。
只有敢于担当、壮士断腕才能扫除改革的障碍。习近平总书记2018年考察山东时指出，“国企一定要改革，抱残守缺不行。”改革没有完成时，只有进行时。时至今日，国企改革已经进入深水区，都是难啃的骨头。但是不改革只有死路一条。改革，是观念的大撞击，利益的大调整，每一步都充满矛盾和艰辛。敢于担当作为、敢于直面问题、敢于撞击矛盾、敢于触碰利益，这才是国企改革成功的关键。
科技创新是企业屹立不倒的永恒主题。未来的竞争一定是科技的竞争。特别是在当前中美贸易摩擦持续升温的大背景下，科技创新重要性更加凸显。谁掌握科技创新的主动权，谁就能掌握全球市场竞争的话语权。科技创新不能急功近利，必须脚踏实地、心无旁骛，十年如一日的持续投入。特别是领军企业，要有远大梦想和战略眼光，持续加大前沿技术和基础研究工作。
企业在学习融合创新中一定要形成自己的管理特色和优势。任何一个好的企业，必须有一个高效的管理体系来支撑，但是管理不能照抄照搬。企业既要不断引入国际先进方法，又要不断推进管理方法的创新，每次管理的引入和创新都是一次新旧观念的博弈。潍柴通过不断学习、消化、吸收国际先进经验，在自主融合创新的基础上，形成了具有潍柴特色和优势的管理模式，提炼形成了WOS潍柴运营体系，为国内外企业的经营管理提供方法论。2018年该模式以制造业组织第一名荣获了第三届中国质量奖。
以成果论英雄的高目标、高激励、高考核市场化机制才能激发干事创业激情。企业只有建立具有竞争性的内部市场化机制，才能保持源泉活水，否则就会变成死水一潭。潍柴始终坚持奖罚分明，大奖大罚，奖起来“上不封顶”，让人“眼红”；罚起来“从不手软”，让人“心疼”。对于经营不善的企业，实行领导班子保底工资制。每年对干部队伍中前25%的优秀人员实施晋升奖励，对后5—10%的人员进行降级淘汰。严格的奖惩升降机制，激发起潍柴广大员工干事创业的激情。
党建工作只有深度融入企业改革发展才能保持生机活力。潍柴始终坚持党对国有企业的领导不动摇，始终与党中央保持高度一致，始终把党的领导内嵌到企业治理结构、团队建设、经营管理的方方面面，让国企党建的独特优势在企业发展的实践中得到充分体现和切实履行，实现了国有企业党的建设和改革发展深度融合、同频共振，使党建工作成为潍柴改革创新发展的“红色引擎”。潍柴的“约法三章”是党的建设在企业最鲜明的落脚，20年来始终保持了蓬勃的生机。潍柴倡导践行的“工作在潍柴、幸福在潍柴”，让全体潍柴人实现了自身价值、共享了企业改革发展成果。
5月24日，李克强总理视察潍柴，勉励企业“打造面向世界、竞争力强、屹立不倒的质量、品牌和信誉，让潍柴动力、让中国装备的动力奔腾不息！”未来，潍柴将继续不忘初心、牢记使命，心无旁骛攻主业，按照2020—2030战略指引，加快向国际化强企进军，在山东省新旧动能转换和国企改革高质量发展中当仁不让走在前列！